A. PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN
Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuan- tujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama dari setahun. Kedua tipe keputusan sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan keseluruhan, tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada tujuan-tujuan jangka panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika fokusnya jangka pendek.
Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan panjang didalam keputusan yang terbaik. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan memiliki banyak elemen, termasuk kepemimpinan, visi, pelaksanaan dan karakteristik- karakteristik lain, tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk meningkatkan nilai keputusan, yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan, atau dalam arti yang lebih luas, bagaimana memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan.
Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana keputusan dibuat. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang mudah diukur, dan dapat diraih dalam jangka pendek, seperti mengurangi biaya, meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba investasi. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan pemegang saham) memiliki kriteria mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. Oleh sebab itu, seorang manajer yang paling sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari satu, baik itu tujuan-tujuan jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis, yang sulit untuk dihitung.
Pada langkah ketiga, seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa, dengan menggunakan analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang berurutan. Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan tersebut, (2) membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang relevan tersebut, dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan tersebut,
Langkah keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis, manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. Didalam langkah keempat dan terakhir ini, manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah dilaksanakan sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan yang akan datang. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna meningkatkan proses pembuatan keputusan.
I. Analisis Biaya Relevan
Informasi Biaya Relevan
Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. Suatu biaya yang telah diadakan pada masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan; ini adalah sebuah “biaya yang tenggelam” (sunk cost)” karena akan sama manapun pilihan yang dipilih. Demikian halnya, biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun pilihan yang dipilih, tidaklah relavan. Pada kenyataannya, agar sebuah biaya menjadi relevan maka biaya tersebut harus diadakan untuk masa datang dan akan berbeda diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan. Sebagai misal, dimisalkan keputusan untuk membeli sebuah mobil baru. Biaya pembelian mobil baru tersebut relevan, sementara harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan – anda tidak bisa merubahnya. Demikian halnya, biaya keanggotaan klub mobil anda yang tidak akan berubah yang manapun mobil yang anda pilih, adalah tidak relevan. Demikian juga berlaku untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang anda pilih, Lebih lanjut, misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil, dan dealer untuk mobil yang satu berlokasi jauh, sementara dealer yang satunya letaknya dekat. Biaya perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan, biaya-biaya tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat.
Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap. Pada umumnya, biaya variabel adalah relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masing- masing pilihan dan belum dilakukan. Sebaliknya, biaya-biaya tetap seringkali relevan, karena secara khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. Secara keseluruhan, biaya-biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. Maka penggunaan konsep biaya-biaya relevan secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode yang kita gunakan didalam estimasi biaya, analisis biaya-volume-profit dan anggaran utama.
Adakalanya, beberapa biaya variabel tidaklah relevan. Sebagai misal, asumsikan bahwa seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi sebuah mesin tua. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama adalah sama, maka biaya variabel dari listrik tidak relevan. Beberapa biaya tetap bisa jadi relevan. Sebagai misal, jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang signifikan bagi pembangunan pabrik, maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya tetap) adalah relevan karena biaya-biaya tersebut belum dilakukan.
Biaya Variabel dan Penggerak Biaya Berdasarkan Aktivitas
Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau reparasi dari mesin, tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan mesin. Biaya penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah kumpulan dan bukan unit-unit atau jam-jam output dari mesin tersebut. Semisal ada 120 perakitan mesin yang dilakukan selama tahun tertentu, tanpa tergantung dari apakah mesin diganti atau direparasi. Hal ini kedengarannya tidak relevan, karena sejumlah penyusunan mesin adalah sama. Tetapi dimisalkan lagi, bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih mudah disusun, maka hanya membutuhkan satu jam untuk menyusun mesin baru, sementara mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk menyusunnya. Demikian juga, diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja yang tidak usah terlalu terampil untuk menyusunnya, sehingga $ 9,50 per jam biaya tenaga kerja dipakai. Analisis penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan biaya sebagai berikut :
| Biaya Persiapan Mesin Baru | Biaya Persiapan Mesin Lama |
| $ 9,50 per jam untuk tenaga kerja x 120 persiapan per tahun x 1 jam per penyusunan = $ 1,140 | $ 10 per jam untuk tenaga kerja x 120 persiapan per tahun x 4 jam per penyusunan = $ 4.800 |
Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3.660 ($4.800 - $1.140) untuk tenaga penyusunnya demikian juga $1.000 pada tenaga kerja langsung. Total penghematan biaya tenaga kerja adalah $4.660 ($3.660 + $1.000). Ini lebih banyak dibandingkan dengan menutup kerugian kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan, $3.500 ($7.000 - $ 3.500), untuk keuntungan bersih sebesar $1.160 ($4.660 - $3.500) dari penggantian mesin.
Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi
Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitas- fasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. Dalam kenyataannya, depresiasi adalah sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama umur aset); oleh karenanya, ini diabaikan dan tidak relevan. Ada satu pengecualian pada kaidah ini : ketika pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi memiliki nilai yang positif, sebagai suatu biaya, dia mengurangi pendapatan kena pajak dan biaya pajak. Jika pajak diperhitungkan, maka depresiasi memiliki satu peran kedepannya, yaitu mengurangi kewajiban pajak. Pembuat keputusan seringkali harus mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal, feredal dan kadangkala internasional pada situasi pengambilan keputusan.
Informasi Relevan Lainnya : Biaya Peluang (Opportunity Cost)
Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti penggunaan kapasitas gedung. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis dari relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost), hilangnya keuntungan ketika seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari pilihan alternatif tersebut. Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh, biaya-biaya kesempatan menjadi satu pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan suatu pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan, penundaan, atau hilangnya penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan. Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi permintaan saat ini sebagaimana menangani pesanan khusus atau produk baru; jadi, tidak ada biaya kesempatan yang ada. Ketika biaya-biaya kesempatan relevan, maka manajer tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian penjualan dan juga kontribusi dari pesanan dan produk baru.
Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika memutuskan diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih. Keputusan-keputusan ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan didalam bab 20. Demikian juga, perbedaan-perbedaan kualitas, fungsionalitas, ketepatan waktu pengiriman, keandalan dalam pengiriman, serta layanan purna jual dapat sangat berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer dan akan dianggap sebagai tambahan bagi analisis biaya-biaya relavan. Meskipun faktor-faktor ini seringkali dipandang secara kualitatif, ketika beberapa faktor penting secara strategi, manajemen bisa memilih untuk mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam analisis tersebut.
II. Analisis Biaya Strategis
Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus terhadap tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan. Keputusan-keputusan manajemen biasanya mencakup beberapa isu strategis. Sebagai misal, dengan memfokuskan pada jangka pendek bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan faktor-faktor strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. Dengan kegagalan memenuhi tujuan jangka panjang, faktor-faktor strategis bisa menyebabkan perusahaan tersebut kurang kompetitif pada masa mendatang. Faktor-faktor strategis mencalup pemilihan-pemilihan tentang sifat dan jumlah kapasitas manufaktur, keanekaragaman produk serta desain produk untuk efisiensi biaya.
Sebagai misal, sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk, mengurangi biaya-biaya produksi secara keseluruhan. Pada saat yang sama, hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan untuk membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi pesanan-pesanan kecil dan spesial. Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran, yaitu memutuskan tipe dan besarnya pesanan apa yang bisa diterima.
Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan, pembuat keputusan bisa gagal mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. Pembuat keputusan juga harus mempertimbangkan isu-isu yang strategis. Sebagai misal, keputusan untuk membeli dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal bila didasarkan atas biaya relevan, tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan pembuatan sendiri. Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil sebuah pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap biaya produk, sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu strategis yang luas dan sulit diukur. Analisis strategis tersebut secara langsung memfokuskan pada penambahan nilai pada pelanggan, melampaui hanya isu-isu tentang biaya.
Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen sering hadapi. Untuk masing-masing keputusan, kita kembangkan informasi biaya yang sebaiknya digunakan. Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik, informasi biaya ini mencakup baik analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana dibahas sebelumnya. Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial, (2) keputusan untuk membuat, menyewakan atau membeli, (3) keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah proses penambahan dan (4) analisis keuntungan.
B. KEPUTUSAN ATAS PESANAN KHUSUS
I. Analisis Biaya
Sebuah keputusan pesenan khusus terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya. Ini disebut dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan. Order tersebut seringnya datang langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran distribusi. Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari bisnis perusahaan secara keseluruhan. Untuk membuat keputusan order spesial, para manajer memulai dengan analisis biaya pada biaya- biaya relevan untuk pemesanan spesial. Sebagai gambaran, perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt (TTS). TTS adalah sebuah pabrik kecil khusus pakaian, terutama T-Shirt dan baju kaos tebal dengan slogan dan merk yang tidak tercetak. TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh kelompok persaudaraan universitas setempat, Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 T- Shirt. Kelompok persaudaraan tersebut menawarkan untuk membayar $5,50 untuk masing- masing T-Shirt. TTS biasanya memasang tarif $9,00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran ini.
Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel 9.7. Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok yang berbeda dari masing-masing 1000 unit. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut adalah :
1. Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan termasuk biaya kaos (masing-masing $ 3,25), tinta (masing-masing $0,95) dan tenaga kerja ($0,85) untuk total keseluruhan $ 5,05.
2. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi. Biaya-biaya ini mencakup perakitan mesin, pemeriksaan, dan penanganan material- material. Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah kelompok) dan sebagian tetap. Sebagai misal, biaya-biaya perakitan adalah $130 per perakitan ($26.000 untuk 200 perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar $29.000 yang tidak berubah pada perakitan (misal, perakitan alat atau software). Biaya- biaya perakitan untuk 200 total kelompok adalah $ 55.000 ($26.000 + $ 29.000). Demikian halnya, biaya- biaya pemeriksaan ada;ah $ 30 per kelompok ditambah biaya tetap sebesar $9.000 – totalnya $15.000 ($30 x 200 + $ 9.000). Biaya- biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok ditambah biaya total sebesar $7.000 – total $ 15.000 ($40 x 200 + $ 7.000)
3. Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah, baik itu barang yang dihasilkan maupun kelompok-kelompok. Biaya – biaya ini mencakup depresiasi dan asuransi mesin ($315.000) seta v- biaya tetap lainnya ($45.000) dan biaya- biaya fasilitas tetap ($405.000), atau $ 450.000. Dan persamaan estimasi biaya total untuk TTS adalah :
Biaya total = biaya per unit $ 5,05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450
Tabel 9.8 menyajikan analisis TTS tenang biaya- biaya relevan. Pesanan ABG membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak, tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain, otalnya $5,05 per unit. Dan lagi, TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu sama lain.
Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya- biaya relevan sebesar $5,25 dan kemudian membandingkan antara biaya- biaya relevan dari harga pesanan spesial sebesar $6,50. Biaya- biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena mereka masih sama apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG. Ada kontribusi sebesar $ 1,25 ($6,50 – 5,25) terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada Alpha Beta Gamma, atau total kontribusi sebesar $1.250, jadi order tersebut menguntungkan dan sebaiknya diterima.
II. Analisis Strategis
Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order. Meski demikian, untuk analisi keputusanyang utuh, TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan kapasitas dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang.
III. Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ?
TTS saat ini memiliki 50.000 unit kapasitas yang berlebih, lebih dari cukup untuk order ABG. Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh, akan menerima order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih menguntungkan ? Jika memang demikian, TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya kesempatan yang muncul dari penjualan yang hilang. Asumsikan kalau TTS mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok aktivitas, dan menerima order ABG akan menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang lain yang memiliki kontribusi lebih besar $3,75 ($9,00 - $ 5,25).
IV. Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan
Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk situasi-situasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan penghasilan. Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur, penentuan harga biaya dapat mengikis kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. Kesalahan-kesalahan perusahaan besar dalam industri airline, mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga biaya relevan mereka karena sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada jangka pendek dapat menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang. Keputusan penentuan harga order spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah strategi perusahaan.
V. Faktor-faktor penting lainnya
Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka panjang, TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma, dan kompleksitas-kompleksitas pada desain yang mungkin menyebabkan permasalahan- permasalahn produksi, serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak.
C. KEPUTUSAN MEMBUAT, MENYEWA, ATAU MEMBELI
I. Analisis Biaya
Pada umumnya, produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasi- spesifikasi yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan, yang merupakan sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat. Daftar kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4. Keputusan yang semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang dibuat di pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier luar.
Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat – membeli dikembangkan dengan cara yang samadengan keputusan order spesial. Informasi biaya relevan untuk pembuatan komponen-komponen terdiri dari biaya- biaya jangka pendek untuk membuatnya, biasanya biaya- biaya manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut dibeli. Biaya- biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau komponen untuk menentukan keputusan yang tepat Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara menyewa atau membeli seperangkat alat. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin sering sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai.
Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli, kita gunakan contoh perusahaan Quick Copy, Inc, sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan. Quick Copy menggunakan satu mesin foto copy besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar. Dia menyewa mesin tersebut dari pabrik seharga $40.000 dan harga per copy-nya $ 0,02.
Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin foto copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga $160.000. Quick Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu tahun, yang mana setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual ($40.000). Dan lagi, mesin baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar $20.00. Pilihan-pilihan yang dimilki Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui sewa untuk mesin foto copy saat ini atau untuk membeli yang baru. Informasi relevan dipaparkan pada tabel 9.10. Keputusan menyewa atau membeli tidak akan mempengaruhi biaya kertas, listrik dan gaji pegawai, sehingga biaya- biaya ini tidak relevan dan tidakdimasukkan dalam analisis. Untuk sederhananya, kita juga mengesampingkan pengaruh- pengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang.
Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya terendah. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya.
II. Analisis Strategis
Untuk membuat keputusan membuat, menyewa atau membeli seringkali memunculkan isu-isu strategis yang lain. Sebagai misal, sebuah perusahaan yang menggunakan analisis ikatan nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu didalam rantai nilai bisa lebih menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Praktek memilih untuk meminta perusahaan lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan outsourcing. Analisis membuat, menyewa atau membeli memiliki sebuah peran kunci didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan dengan menyediakan / memberikan sebuah analisis biaya relevan. Banyak perusahaan yang akhir-akhir ini telah mempertimbangkan perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa keamanan untuk meningkatkan keuntungan. Thomas Friedman didalam bukunya, The World Is Flat : A Brief History of the Twenty-First Century, menjelaskan luasnya praktek outsourcing di dunia saat ini.
Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk membuat, menyewa atau membeli, keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga lima tahunan, dengan menggunakan proyeksi-proyeksi dari biaya relavan yang diperkirakan dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat.
D. Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan
I. Analisis Biaya
Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk atau jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi. Proses tambahan akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah fleksibilitas atau kualitas layanan. Sebagai misal, sebuah agen perjalanan yang tengah mempersiapkan sebuah tour kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan corak pilihan yang ditawarkan pada tour tersebut.
Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang dilakukan dengan produk-produk yang cacat. Umumnya, produk-produk tersebut bisa dijual dalam kondisi caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan memperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. Keputusannya adalah apakah produk tersebut harus dijual dengan atau tanpa proses tambahan. Analisis biaya relevan kembali merupakan model yang tepat untuk mengikuti dalam menganalisa situasi-situasi ini.
II. Analisis Strategi
Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi diskon. Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah biaya packing, pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen TTS harus secara cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan bagi informasi kunci yang diberikan didalam analisis biaya relevan.
Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk. Kajian ini hendaknya membahas isu-isu :
· Produk mana yang paling menguntungkan
· Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ?
· Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang paling agresif ?
· Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ?
Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. Fokus jangka pendeknya diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. Sebagai gambaran, kita gunakan Windbreakers, Inc, sebuah produsen pakaian olah raga. Windbreaker memproduksi tiga jaket : Calm, Windy, ale. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan penjualannya yang rendah dan keuntungannya yang rendah.
Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap sebesar $ 3,54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut. Karena biaya tetap sebesar $ 168.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek, mereka tidak relevan untuk analisis ini. Jadi, tidak ada perubahan dalam pencampuran produk, termasuk penghilangan Gale, yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan.
Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program
Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. Sebuah contoh yang bagus dari analisa semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat Badan, sebuah komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark Corporation di Neenah, Wisconsin.
Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba
Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk menentukan keinginan terhadap layanan baru. TWC menawarkan beberapa layanan bagi masyarakat di kota-kota besar di tenggara. Organisasi ini tidak menawarkan jasa perawatananak tetapi hanya menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya tahun-tahun belakangan ini. Saat ini TWC tengah merencanakan untuk menambah layanannya. Analisis biaya relevan dilakukan. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan seorang direktur ($29.000) dan dua asisten part-time (masing-masing $9.000) untuk jasa pelayanan anak tersebut. TWV mengestimasikan biaya variabel per anak $60 per bulan. Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari biaya operasi lainnya paa TWC yang diperkirakan berubah. TWC mengharapkan menerima dana dari United Way ditambah $30.000 dari dewan kota. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun pertama operasi diperlihatkan pada tabel 9.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak, jumlah maksimum, yang akan menggunakan jasa tersebut.
Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami penurunan rata-rata sebesar $6.400 pada tahun pertama. Saat ini TWC dapat memutuskan apakah dia bisa meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan. Analisis biaya relevan memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber untuk program baru tersebut.
Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas
Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah produk tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua kebutuhan. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk dan sumber daya yang terbatas. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini. Kita lanjutkan contoh tentang Windbreakers, Inc, kecuali kalau kita asumsikan bahwa produk Calm dibuat di pabrik terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. Jadi, analisi berikut ini hanya memfokuskan pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan sebuah fasilitas tunggal.
Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran penjualan untuk Windy dan Gale. Jika tidak ada batasan-batasan produksi, maka jawabannya jelas, kita memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan, baik untuk jaket Windy maupun Gale. Meski demikian, ketika permintaan melebihi kapasitas produksi, manajemen harus membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing produk yang dihasilkan, dan oleh karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi. Jawabannya membutuhkan pertimbangan kemungkinan produksi dengan batasan-batasan
produksi. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi, dan (2) dua atau lebih batasan produksi.
Kasus 1 : Satu Batasan Produksi
Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit otomatis untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber dayanya terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga mesin jahit otomatis pabrik. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari selama lima hari dalam seminggu, atau 4000 jam per bulan, yang mana kapasitas maksimumnya memungkinkan adanya perbaikan. Mesin ini memberikan 1.200 (3 x 400) jam yang tersedia untuk menjahit tiap bulannya. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin tersebut membutuhkan tiga menit untuk memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale.
Karena hanya 1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit, maka lebih banyak jaket Gale yang diproduksi dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. Jumlah maksimum jaket Windy adalah 24.000 jaket per bulan (waktu 1.200 jam kali 20 jaket per jam, pada 3 menit per jaket). Demikian halnya, jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk jaket-jaket Gale, maka 36.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1.200 kali 3 jaket per jam).
Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang ekstrim : output nol dari jaket Windy dan 36.000 untuk jaket Gale atau 24.000 untuk jaket Windy dan nol untuk jaket Gale.
Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi, maka kita bisa menentukan bauran produk yang terbaik. Catatan dari gambar 9.19 bahwa jaket Windy memikik margin kontribusi keseluruhan lebih tinggi, yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket). Karena jam kerja mesin 1.200 jam yang tersedia per bulan, maka kontribusi total maksimum untuk kemungkinan-kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan menerima kontribusi total 1.200 x $ 160 = $ 192.000 (atau $8 per unit x 24.000 unit = $ 192.000) per bulan. Jika Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale, maka margin kontribusi maksimum $ 144.000 per bulan (1.200 jam x $120 per jam), pengurangan sebesar $ 48.000 pada kontribusi daru hanya penjualan jaket Windy.
Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi
Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi, maka pilihan pada bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini berkebalikan dengan satu batasan produksi, solusinya bisa mencakup kedua produk. Untuk berlanjut dengan kasus Windbreakers, asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin jahit otomatis, aktivitas produksi yang kedua diperlukan. Aktivitas kedua ini memeriksa kelengkapan jaket-jaket, menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi tersebut. Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja, masing-masing pekerja bisa menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena perbedaan kualitas bahan, waktu pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket Gale). Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan dalam satu jam, atau 12 jaket Gale (60/5). Karena terbatasanya ukuran kapasitas , tidak lebih dari 40 pekerja dapat dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan. Para karyawan ini bekerja 40 jam seminggu, yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan pekerjaan operasi, dengan waktu istirahat, pelatihan dan tugas-tugas lain. Jadi 5.600 jam (40 pekerja x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan.
Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22.400 (5.600 jam x 4 jaket per jam). Demikian juga, output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.000. Semua informasi ini diringkaskan dalam Gambar 9.21
Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin, kita memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan produksi, pemeriksaan dan pengepakan. Bidang yang berwarna lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin, baik untuk jaket Gale maupun Windy.
Isu-isu Perilaku dan Implementasi
Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis
Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan jangka panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka pendek seperti income bersih. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan isu ini. Sebagaimana disebutkan dalam bab ini, adalah penting bahwa analisis biaya relevan ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang perusahaan. Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis, manajemen bisa menggunakan analisis biaya relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek dam berpotensi sekali mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Sebagai misal, sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis biaya relevan yang positif tanpa mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di pangsa pasar dan mungkin pengaruh negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang lain. Pesan penting bagi para manajer adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan strategis di garda depan dalam segala situasi pengambilan keputusan.
Penentua Harga yang Liar
The Robinson Patman Act, yang dikelola oleh US Federal Trade Commission, menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah industri. Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar), yang didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih rendah tersebut. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang karena dia mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang signifikan.
Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah negara dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka. Laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah meningkat dari tahun 1995 sampai 2000. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat telah ditetapkan lebih dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui perusahaan-perusahaan global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. Undang-undang itu mengatakan bahwa harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau harga pada pasar dalam negeri. Sayangnya, undang-undang tersebut seringkali digunakan untuk melindungi industri-industri dalam negeri yang tidak kompetitif. Dalam menghadapi tekanan yang semakin global tentang isu tersebut, para pemimping Kongres Amerika berdebat tentang perlunya mereformasi Undang-Undang Amerika.
Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap
Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi bila para manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka bergantung pada analisis biaya relevan, manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk melewatkan biaya tetap. Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk meng- up grade atau meningkatkan modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel, meskipun hal ini bisa meningkatkan biaya- biaya tetap secara signifikan. Sebagai misal, sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga kerja langsung. Biaya keseluruhan meningkat karena biaya mesin, meskipun biaya variabel dibawah kontrol manajer menurun dan margin kontribusi meningkat.Tujuan yang tepat dari manejemen adalah untuk memaksimalkan margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap pada saat yang sama. Para manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai sarana untuk meminimalkan kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap.
Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan
Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Secara khusus, para manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam pembuatan keputusan mereka. Demikian halnya, banyak manajer gagal untuk melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan.
